Archivo del Autor: Alba Ortiz Pérez

El líder Coach. Liderazgo para afrontar los nuevos desafíos.

Como describió José Miguel Ucero en su post: “Los nuevos desafíos en el liderazgo de personas”, el actual entorno socioeconómico, hace que las organizaciones precisen de líderes capaces, proactivos, íntegros, que ejerzan un liderazgo visionario, que sean gestores de la innovación, el cambio y las emociones, potenciadores del aprendizaje y, finalmente, transmisores de valores.

La reflexión que se hacen los líderes, ante estos retos, es: “De acuerdo, pero ¿Qué herramientas, metodología me pueden ayudar a ejercer este nuevo estilo de liderazgo?

Una de ellas es, sin duda, el Coaching. Habitualmente, cuando nos referimos al coaching pensamos en el que realizan coaches profesionales –externos o internos- con individuos o equipos.

Sin embargo, la misma metodología, herramientas y técnicas que utiliza el coach con sus clientes, puede hacerlo un líder con su equipo.

Desarrollamos a continuación tres de las competencias clave:

1.   Foco en los resultados y la acción.

Ya sabemos que para que se produzca aprendizaje debe funcionar adecuadamente el binomio reflexión-acción. En un proceso de coaching, los coaches siempre trabajamos para que el cliente consiga un resultado específico, elabore planes y realice acciones para conseguirlo.

El líder puede hacerlo con sus colaboradores. Poniendo el foco en los resultados, en indicadores y comportamientos específicos, observables, medibles, el colaborador podrá autoevaluar la mejora de su desempeño, ya sea, por ejemplo, un incremento de sus ventas, cómo aborda un conflicto o cómo se comunica mejor.

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2.   Utilización de preguntas.

El Coaching se basa en la mayéutica de Sócrates, en que mediante preguntas –adecuadamente dirigidas- conseguimos que el cliente llegue a sus propias conclusiones.

En las organizaciones, este aspecto adquiere especial relevancia para los líderes porque:

  • Sus colaboradores disponen, en la mayoría de los casos, de conocimientos, experiencia y recursos para analizar –tomar conciencia- una determinada situación e identificar qué podría hacer. Además, todos sabemos, que cuando sentimos que somos nosotros quienes  definimos lo que vamos a hacer, nos comprometemos más, las hacemos más nuestras que si fueran órdenes, sugerencias o consejos de terceros.
  • Hace que los colaboradores sean más autónomos, pues en situaciones posteriores ellos serán capaces de hacerse sus propias preguntas.
  • Favorece la reflexión y el autoconocimiento, la primera y una de las competencias clave de la inteligencia emocional.

3.    Desarrollo de la escucha activa.

Los coaches hacemos preguntas y escuchamos activa y profundamente las respuestas de nuestro cliente, poniendo atención no sólo a lo que dice, sino también a cómo lo dice y –muy importante- a lo que no dice, lo que puede haber detrás.

Cuando el líder hace esto con su colaborador:

  • Crea una profunda relación de empatía. Puede entender mucho mejor las actitudes y comportamiento de su colaborador.
  • Crea una sintonía y clima de confianza. Sentirse atenta y profundamente escuchado es una experiencia maravillosa –y a menudo insólita- y muy motivadora. Sentir que alguien quiere entendernos, nos escucha, no hace juicios de valor, no nos juzga, y no nos dice lo que tenemos que hacer.
  • Favorece la reflexión. La escucha, el silencio, hace que el colaborador reflexione, mire dentro de sí mismo, buscando sus propios recursos.

Si estás interesado en profundizar más en este tema, te recomiendo la lectura del libro “Coaching” de John Whitmore, creador del coaching en las organizaciones.

Francisco Torres Quintanar

Francisco Torres Quintanar

                                                             Francisco Torres Quintanar

Formador y Consultor de Ucero Consultores, s.l.

Coach Ejecutivo.

Certificado ACC por ICF (International Coach Federation)

Nuevos desafíos en la dirección de personas

 

Nos encontramos en la actualidad en un período que requiere una alta exigencia por parte de las organizaciones para adaptarse a la mala situación socioeconómica que atravesamos.

La destrucción de puestos de trabajo, las dificultades de obtención de crédito, el cierre diario de cientos de empresas y los procesos de despidos masivos, están siendo el día a día de nuestra economía.

Este contexto implica un conflicto a gestionar por parte de las organizaciones y sus líderes, relacionado con todos aquellos problemas psicosociales que se han desarrollado a todos los niveles de la organización.

Nos encontramos en un escenario en el que las organizaciones necesitan cambiar y evolucionar y toma especial relieve la incorporación de nuevos valores y principios a la organización.

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Para comprender este entorno recomiendo leer las 10 tendencias para el siglo XXI de la UNESCO, donde destaca entre otras:

  • La transformación radical de la Sociedad, con las desigualdades entre países y dentro de cada país.
  • La polarización extrema. Aunque se han producido progresos considerables en materia de desarrollo humano, todavía la mitad de la humanidad vive con 2 $ al día y donde el 70% de los pobres son mujeres y los dos tercios no han cumplido 15 años.
  • La agudización demográfica, la población está envejeciendo y la transición demográfica está acelerando. De seguir así, en los próximos 40 años habría que construir 1000 ciudades de unos 3 millones de habitantes.
  • La mundialización se deshumaniza. Problemas mundiales que solo se pueden resolver a nivel mundial.
  • El protagonismo de la mujer, cada vez toma más fuerza.
  • Crece el abismo digital entre los nativos digitales y un porcentaje altísimo que todavía no tiene acceso a las nuevas tecnologías

Por ello, es necesario tomar decisiones en el desarrollo de personas, pues como dice Peter Senge “Los problemas de hoy son las soluciones de ayer.

Necesitamos líderes capaces, proactivos e íntegros porque como menciona José Medina (Presidente de Odgers Berndtson España) en la revista nº 85 de Executive Excellence, sin integridad la motivación es peligrosa, sin motivación las capacidades son impotentes y sin capacidades el conocimiento y la experiencia son ciegos.

Estas premisas hacen que las tendencias en la Dirección de personas pasen por:

Liderazgo Visionario. Debe liderar con diversidad generacional. Tiene que aprender  a manejarse en situaciones ambiguas, en definitiva, que sepa qué hacer cuando los demás no sabemos. Además, debe ser firme pero razonable y a la vez abierto y cercano. La clave es un directivo que desarrolle personas

Gestor de la Innovación y el Cambio. Necesitamos personas que pongan pasión e iniciativa en lo que hacen y a la vez expertos en Desarrollo Organizacional.

Gestor de Emociones. Que sepan gestionar el no miedo y transmitir ánimo a las personas. La clave es buena resiliencia.

Potenciadordel Aprendizaje. Que sirva de guía de desarrollo y gestor del conocimiento. Las vías de este aprendizaje pasa por el autoaprendizaje, es decir que puedo hacer yo, como me pueden ayudar los demás y en la formación principalmente el “learning by doing”.

Transmisor de valores. Los cambios de cultura requieren cambios profundos en las personas, por ello, es necesario saber gestionarla y potenciar la figura del mentor dentro de las organizaciones. En estos momentos, es clave no olvidar el mentor inverso, como decía Josephine Knorr “las iniciativas de la juventud valen tanto como la experiencia de los viejos”.

Debe potenciar las competencias fundamentadas en valores, como son el respeto a lo diferente, la confianza, sobre todo en uno mismo, el coraje, la integridad y el compromiso.

Me gustaría acabar con un mensaje de optimismo, parafraseando a Jaume Perich: “Un optimista es el  que cree que todo tiene arreglo. Un pesimista es el que piensa lo mismo, pero sabe que nadie va a intentarlo”.

Pasemos de lo intento, a me comprometo a caminar para contribuir a un mundo mejor.

                                                                      

José Miguel Ucero Omaña

José Miguel Ucero Omaña

                                                                            

    José Miguel Ucero Omaña

Director General de Ucero Consultores, S.L.